Список тематических статей

Как бороться с откатами

Каждая коммерческая компания является поставщиком и заказчиком одновременно. При этом, что вполне естественно, продать хочется подороже, а купить – подешевле. Чего уж тут скрывать, при взаиморасчетах между юридическими лицами на фактор стоимости закупок (или продаж – смотря с какой стороны посмотреть) порой влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». В общем случае, не имеет значения что Вы продаете: материалы, комплектующие, товары, услуги, нематериальные активы – в зависимости от суммы сделки фактор «отката» нужному человеку приобретает все больший вес. Не секрет, что сфера снабжения является «золотым дном» для «нечистых на руку».

Представим ситуацию, когда на уровне компании принимается решение о выборе стратегического поставщика. Естественно, окончательное решение зачастую будет приниматься высшим руководством (собственником бизнеса, генеральным или финансовым директором), а организационная часть, скорее всего, будет поручена функциональным менеджерам:
- Выбор поставщика материалов, комплектующих и товаров – Отделу снабжения;

- Выбор поставщика программного обеспечения и услуг по его внедрению – ИТ-службе и т.д.

Предположим, что руководитель, принимающий окончательное решение, априори не заинтересован в выборе конкретного поставщика и оперирует исключительно соотношением «цена/качество».

Примечание: В понятие «качество» вкладываются не только качественные  характеристики товара/услуги, но и характеристики поставщика (опыт, репутация, время доставки товара и т.п.).

Рассмотрим возможные сценарии дальнейшего развития событий:

СЦЕНАРИЙ 1: Функциональный менеджер, которому поручен подбор поставщиков, действует исключительно в интересах компании и предоставляет лицу, принимающему решение, объективную и полную информацию. В этом случае решение о выборе поставщика будет взвешенным и обоснованным (если только у участников процесса не случилось одновременного коллективного «помутнения разума», что в мирной жизни случается нечасто).

СЦЕНАРИЙ 2: Функциональный менеджер ищет личный интерес. В этом случае его поведенческая линия будет примерно следующей:

- в шот-лист рекомендуемых поставщиков попадут только те поставщики (или их будет большинство), которые будут готовы предложить этот самый «интерес»;

- лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору того поставщика, который предложил больший «интерес». При этом прочие условия поставщиков могут быть как равны, так и различаться – это зависит от обстоятельств и личных качеств функционального менеджера.

С точки зрения анализа и выработки мер противодействия интерес представляет второй сценарий. Разберемся в каких же случаях описанная ситуация действительно негативно влияет на деятельность компании:

- если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров/услуг и она адекватна сложившейся конъюнктуре рынка, то, пожалуй, кроме моральных аспектов какие-либо негативные последствия для компании отсутствуют. Съездил кто-то в экзотическую страну по служебной необходимости за счет принимающей стороны или «вдруг» сделал хороший ремонт в квартире – дело вполне житейское, если оно не наносит ущерба общему делу.

- куда хуже обстоят дела, если фактор «отката» влияет на закупочную стоимость товаров/услуг. Ситуация еще более усугубляется, если сумма сделки велика (у каждого свой критерий) или речь идет о выборе стратегического поставщика. Вы тут же можете возразить: «Высшее руководство всегда особо пристальное внимание уделяет расходной части бюджетов и лично контролирует подобные сделки». Да, все это так, но такой контроль осуществляется, как правило, по набору интегральных показателей, а информация для принятия решения может быть преподнесена в любом свете. Лично контролировать детали и ньюансы во всех сделках просто физически невозможно, также как невозможно быть специалистом во всех областях.

Представьте на минуту, что Ваша компания осуществляет закупки товаров или услуг по цене, которая, для примера, на 5% превышает реальную (например, среднерыночную)? А каков у Вашей компании годовой бюджет закупок? Теперь нетрудно подсчитать величину ущерба в абсолютном выражении ...

В этих условиях у руководителя высшего звена возникает острое желание как-то повлиять на эту ситуацию. Как правило, большинство применяемых мер противодействия ограничено рамками компании (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур  дополнительного контроля и т.п.), но все они не исключают фактора сговора внутри коллектива, если игра «стоит свеч».

Желание написать данную статью и поделиться с Вами альтернативным способом борьбы с «откатами», а также предложить дополнительный способ снижения стоимости закупок возникло по результатам анализа статистики продаж компании ИСКОН. Хочу оговориться, что сферой деятельности ИСКОН является оказание экспертных услуг и кому-то, предложенный способ может показаться частным случаем, но на наш взгляд это не так – все изложенное ниже может быть одинаково эффективно использовано  как в сфере купли-продажи материальных ценностей, так и в сфере оказания услуг. Все зависит от масштабов бизнеса и объемов закупок.

Для наглядности приведем реальную статистику ИСКОН за 2005 год:

- Примерно 20% всех проигрышей в тендерах было вызвано недостатком финансирования со стороны клиента – выбор в чью-либо пользу так и не был сделан и начало проекта, как правило,  откладывалось на неопределенно долгое время.

- Примерно 25% проигрышей было вызвано (со слов наших потенциальных клиентов) несовпадением содержательной части наших коммерческих предложений их требованиям. 
- 40% проигрышей вызвано отсутствием решения со стороны клиента о начале проекта, т.е. тендер был, скорее всего, вызван формальным интересом или клиент принял решение выполнять проект своими силами.

- Оставшаяся часть (примерно 15% всех проигрышей) обусловлена превышением стоимости наших услуг бюджета клиента.

Мы детально разобрали каждый случай проигрыша. Особое внимание мы уделили случаю, когда проигрыш в тендере был вызван несовпадением  содержательной части коммерческого предложения с требованиями клиентов. Весьма интересно, что когда мы попросили наших клиентов предоставить дополнительные комментарии, то подавляющее большинство их ответов не привнесло ясности. Зачастую можно было слышать фразы вроде: «Ваши конкуренты более индивидуально подошли к решению наших задач», «Руководство приняло решение в пользу компании Х и решило другие предложения не рассматривать» и т.п.

Таким образом, хотя данная попытка «разбора полетов» не прояснила для нас эту ситуацию, но натолкнула на следующую мысль: «А что будет, если лицу, принимающему решение, предоставить необходимую информацию из независимого источника с высокой степенью доверия?». Это не избавляет от необходимости контрольных процедур, но вероятность принятия обоснованного решения существенно повышается и, что самое главное, закупки товаров и услуг будут осуществляться по их реальной стоимости. Кроме того, фактор сговора «нечистых на руку» сотрудников будет оказывать минимальное влияние на принятие решения о выборе поставщика и отдельных закупках.

Экспертами ИСКОН к рассмотрению предлагается следующая схема реализации предложенного подхода:
- независимая компания осуществляет мониторинг рынка по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в т.ч. поставщиков);
- результаты мониторинга на периодической основе (оговаривается индивидуально) сохраняются в файл (обобщенный прайс-лист) и направляются в компанию, заказавшую мониторинг;
- далее возможны два подхода:
o если в Вашей компании уже существует система учета заказов на закупку, то прайс-лист рыночных цен может быть импортирован систему учета закупок. В этом случае при попытке проведения менеджером по закупкам заказа, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены для данного товара или услуги, данный заказ блокируется и автоматически поступает на утверждение финансовому директору.

Преимуществом данного подхода является то, что отклонения стоимости закупок от среднерыночной или минимальной цены выявляется непосредственно в момент оформления заказа.

К возможным недостаткам можно отнести тот факт, что прайс-лист рыночных цен должен быть кем-то импортирован в систему учета закупок. При этом в случае сговора данные могут быть намеренно искажены в момент импорта.

o если влияние фактора сговора необходимо свести к минимуму, то можно предложить альтернативный способ. Непосредственно на компьютер финансового директора устанавливается специальная программа, в которую на ежедневной основе импортируются данные о введенных за предыдущий день заказах на закупку (данные предоставляются сотрудниками ИТ-службы из существующей системы учета закупок). В эту же программу непосредственно финансовым директором импортируется прайс-лист рыночных цен, полученный по е-мейл от компании, осуществляющей мониторинг рынка. После этого выполняется автоматический контроль лимитов отклонений стоимости закупок с рыночными ценами. Заказы, успешно прошедшие контроль, автоматически утверждаются и становятся доступными для дальнейшей обработки. Оставшиеся заказы помечаются как не прошедшие контроль и требуют детального анализа.

Описанный программный метод контроля применим на оперативном уровне, когда договор на поставку товаров или услуг уже заключен и особенно эффективен в случае рамочных договоров. Если необходимо обеспечить поддержку принятия решения непосредственно в ходе выбора поставщика, рассмотрения коммерческого предложения или на стадии заключения договора, то вполне будет достаточно анализа данных прайс-листа рыночных цен, подготовленного независимой компанией, и развернутых комментариев.

Игорь Павлов.

Эксперт консалтинговой компании "ИСКОН"