Список тематических статей

Демократический менеджмент

Представляете?! Компания, сотрудники которой сами решают, когда и сколько им работать, в чем ходить на работу, назначают себе зарплаты, принимают ключевые бизнес-решения, выбирают и увольняют начальство. Утопия или страшный сон топ-менеджера? Знакомьтесь – очень необычная и успешная бразильская компания Semco во главе со своим лидером Рикардо Семлером!

Основанная Антонио Семлером, до 1980 года Semco была ничем не примечательной компанией традиционного типа, поставщиком оборудования для судостроения. Пришло время, и сын Антонио – Рикардо Семлер поступил на работу в компанию, однако отец и сын настолько расходились во взглядах на ведение бизнеса, что Семлер-младший, устав от споров и снисходительного отношения, а также от того, что все его идеи игнорируются, принял решение покинуть компанию. Отец, не в силах отказаться от мечты передать бизнес в руки сына, решился на отчаянный шаг. Он ушел с поста СЕО, передал всю власть 21-летнему Рикардо и отбыл в продолжительное путешествие по Европе, напутствовав сына словами: «Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив».

Первый шаг – он самый важный

Рикардо с энтузиазмом взялся за дело. Он рассудил, что у него нет времени на борьбу с проволочками и саботажем со стороны «старой гвардии» и… для начала уволил 60% топ-менеджмента.
Ни один из 15 уволенных и представить не мог, что найдется сумасшедший человек, способный на подобный шаг. Рикардо собрал новую команду талантливых и успешных управленцев и работал буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать Semco вновь прибыльной. Компания совершила серию стратегических приобретений, ослабив зависимость от терпящей бедствие отрасли судостроения.
Дела пошли на лад, компания начала стремительно расти. Но акцент на постоянном повышении продуктивности, все новые и еще более амбициозные цели, к которым надо было стремиться любой ценой, создавали внутри организации напряженную атмосферу. Отношения с сотрудниками оставляли желать лучшего, а сам Семлер находился на грани физического истощения. Он преуспел в диверсификации, но чем интенсивнее крутились колеса корпоративной машины, тем становилось очевиднее, что Semco стала несчастливым местом…
Во время визита на один из заводов Рикардо потерял сознание. После многочисленных обследований ему поставили диагноз – сильнейший стресс.

Размышления о будущем

Проведя обследования и установив причину многочисленных недомоганий, доктор сказал Рикардо, что если тот будет продолжать работать с той же интенсивностью, то вскоре вернется к ним вновь. «Я уверен, в нашем кардиологическом центре вам очень понравится!» - сказал доктор на прощание. Семлер понял намек и всерьез задумался.
Можно ли найти лучший баланс между работой и личной жизнью? Выяснению этого Рикардо посвятил последующие несколько месяцев. Затем ему в голову пришла мысль: а можно ли сделать то же самое для сотрудников, не принося в жертву прибыли компании? Как оказалось, эти две цели отнюдь не противоречили друг другу. Чем больше свободы он предоставлял своим сотрудникам, тем более продуктивно они работали, тем более лояльными становились, тем успешнее становилась компания…

Семлер жадно поглощал труды Друкера, Портера, Минцберга, пытаясь найти решение – помочь себе и сотрудникам достичь здорового баланса между работой и личной жизнью и в то же время увеличить производительность. Однако, в конечном счете, найти выход удалось не с помощью признанных гуру, а при поддержке Кловиса Бохикьяна - бывшего директора небольшой прогрессивной школы, попавшего в опалу во времена бразильских диктаторов за то, что учил студентов ставить под сомнение авторитеты. Он был убежден, что сотрудники, будучи вовлеченными в процесс принятия важных решений, становятся более мотивированными, чем те, кто просто выполняет указания, спущенные свыше. «Мы хотели продемонстрировать, - говорит Бохикьян, - что рабочее место может быть местом для получения ощущения удовлетворенности, а не страданий. Работа должна быть удовольствием, а не обязанностью. Мы верили, что люди, работающие с удовольствием, могут быть намного более продуктивными».

Лиха беда начало

Семлер и Бохикьян начали с маленьких шагов. В Semco была своя столовая, которая служила источником постоянного недовольства со стороны сотрудников. Тогда им было предложено самостоятельно заняться ее улучшением. Жалобы прекратились.
На одном из собраний Semco стоял вопрос замены комплектов униформы, которую носили рабочие. Менеджеры проводили время в горячих спорах о сравнительных достоинствах различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком меньше видна грязь, - но так и не пришли к общему мнению. У всех была возможность высказать свое мнение. Кроме рабочих – людей, которым предстояло эту униформу носить.
Кловис Бохикьян предложил провести опрос среди рабочих, что было встречено менеджерами с ожесточенным негодованием.
- Да Вы сошли с ума? – раздались возгласы.

В конечном счете, опрос все же провели. Какой цвет выбрали рабочие? Сине-серый. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем предложенный ранее менеджерами небесно-голубой цвет – не так заметны жирные пятна.
Вряд ли в наше время в офисной среде существует что-то более средневековое, чем дресс-код. Офисные сотрудники обязаны разгуливать в костюмах и галстуках или в платьях, но никто уже не помнит почему. Это существует, потому что... в общем, это просто существует.
Когда люди приходят на работу в выходные, они неизменно одеваются в повседневную одежду. Потому, что они чувствуют себя в ней более удобно. А почему бы им не чувствовать себя удобно каждый день? Семлер и Бохикьян сказали офисным сотрудникам и менеджерам, что они могут одеваться так, как им нравится. Прошло время, и большинство сотрудников отказались от костюмов с галстуками и платьев в пользу джинсов, а в жаркую погоду и шорт. Конечно, бывают случаи, когда уместна более официальная форма одежды, например на собрании совета директоров и на презентациях у важных клиентов; Но все взрослые — ответственные люди и знают, как нужно одеваться в разных ситуациях.

Следующим шагом стало упразднение рабочих часов. Сан-Паулу задыхался от многокилометровых транспортных пробок. Работая с 9 до 17, рабочие Semco вынуждены были ежедневно совершать продолжительные и крайне утомительные путешествия на работу и обратно. Приезжая на работу измученными, разве могли они показать все то, на что были в действительности способны?
Семлер и Бохикьян решили предоставить сотрудникам право самостоятельно устанавливать часы работы. Но если с офисными сотрудниками процесс прошел более или менее легко, то с теми, кто работал на конвейерном производстве, все было не так просто. Скептики из числа менеджеров говорили, что это невозможно, что конвейерные линии не смогут работать с гибким расписанием. Но худшим опасениям не суждено было сбыться. «Люди провели множество встреч, чтобы выяснить логистику нового процесса, разбились на группы и договорились, в какое время они будут на месте, - говорит Семлер. – Но это было время, удобное для них, а не навязанное расписанием. Глупо тратить свою жизнь на выполнение нелогичных и бессмысленных действий, основывающихся исключительно на потребностях того парня, который все это организует».

Еще одна проблема мегаполисов – парковка – была изящно решена следующим способом. У всех офисов были ликвидированы VIP-парковки, и все парковочные места распределены между отделами согласно численности персонала. Например, в центральном офисе директора и менеджеры получили восемь мест, администрация — десять, клерки и другие офисные сотрудники — тоже десять, операторы станков — пятнадцать и т. д. В рамках департаментов места были в распоряжении сотрудников по принципу «кто первым встал, того и тапки». Несколько руководителей, приехав позже, были вынуждены оставить свои машины за воротами. Представьте себе их изумление, когда, придя в офис, они обнаружили: их подчиненные, успевшие прибыть раньше и занять парковку, спокойно, как обычно, выполняют все их распоряжения. Уважение к своему начальнику никак не зависит от расстояния от двери машины до входа в офис.

Увидев позитивные результаты нововведений, Семлер и Бохикьян пошли еще дальше. Они дали сотрудникам право самостоятельно устанавливать размер своей заработной платы. Каждый сотрудник раз в полгода может претендовать на пересмотр размера своей компенсации. Он получает всю информацию о том, сколько получают специалисты его квалификации и опыта в других компаниях – минимум, среднее значение и максимум. Сведения о том, кто сколько получает, находятся в свободном доступе, впрочем, как и вся прочая финансовая информация. Компания проводит для всех сотрудников специальные обучающие мероприятия, чтобы они умели читать финансовую отчетность. Никаких секретов, абсолютная прозрачность.

Представьте себе, босс говорит своему подчиненному: «Нет, нам кажется, что будет справедливо, если ты будешь получать больше». Есть ли риск того, что кто-то назначит себе неоправданно большую зарплату и будет бездельничать? Нет. Все сотрудники участвуют в прибыли компании, знают, кто сколько получает и каков реальный вклад каждого. Если некто недостаточно исправно исполняет свои обязанности, он уменьшает прибыль, которая разделяется между всеми сотрудниками, то есть крадет деньги из общего «кармана». Давление со стороны равных стало эффективным саморегулирующим механизмом.

Ранее в Semco проблемы воровства и дисциплины пытались решить исключительно тотальным контролем и дисциплинарными взысканиями.. увы безрезультатно. Семлер кардинально изменил подход – он просто закрыл на воровство глаза. Да, 2-3 % работников пользуются доверием работодателя в своих интересах, но это еще не повод подвергать остальные 97% унизительному ритуалу досмотра на выходе. Это цена ведения бизнеса. Примерно также в Semco поступили и с опозданиями на работу.
Семлер: «Я дал указание снять огромные табельные часы на воротах завода и повесить небольшие часы повсюду на территории завода и в офисах. Затем мы намекнули, что если сотрудники будут отмечать время прихода на работу за своих коллег, это караться не будет, и просто махнули на это рукой.

В настоящее время табельные часы у нас существуют только для того, чтобы наши сотрудники сами могли отслеживать свое рабочее время.
Возросло или снизилось количество краж и мошенничества с хронокартами? Я не знаю, и мне все равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам. У таких компаний обычно имеется свое собственное ФБР. У некоторых есть даже собственные Джоны Эдгары Гуверы. И те же компании говорят своим сотрудникам: «Мы одна большая счастливая семья». Тогда как они могут логически объяснить эти ханжеские сантименты, если они обыскивают своих работников на выходе? Или урезают отпуск, если кто-нибудь опаздывает на десять минут? Или проверяют мелкие счета того, кто проработал в компании двадцать лет? Или вешают замки на складские помещения, чтобы предотвратить вход «неуполномоченного персонала»? Интересно, в каких это семьях обыскивают близких, когда они встают из-за стола, чтобы они не взяли с собой столового серебра?

Работники предприятия — взрослые люди, но как только они проходят через заводские ворота, тут же превращаются в детей: их заставляют носить служебные беджи, выстраиваться в очередь за обедом, спрашивать у начальника разрешения выйти в туалет, приносить справку от врача, если они болели, и слепо следовать инструкциям, не задавая вопросов»

Другой бич многих компаний – огромный и бесполезный департамент бухгалтерского учета. Там сидят люди, которые буквально днями и ночами подсчитывает все и вся, прерываясь только для того, чтобы сходить получить свою зарплату. Типичный случай, когда в компании огромное количество цифр внутри бесчисленных папок, но никто не признается в том, что даже не открывает их. На совещаниях все делают вид, что им известна каждая деталь. В действительности никто ничего и не знает. Это классическая проблема, когда за деревьями не видят леса.
В Semco упростили бюджетную систему, урезав количество центров учета затрат с 400 до 50 и удалив сотни специальных счетов и десятки бюджетных статей. Также уменьшили количество необходимых документов и подписей, необходимых для их утверждения. Новая система стала проще, с меньшим количеством действительно полезных данных.

Что касается планирования, в Semco оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы.
Семлер: «Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен»

Семлер о Semco

В 1991 году правительство Фернанду Коллора де Мелло заморозило банковские счета, ввергнув страну в депрессию и вынудив Semco впервые за историю нашего существования пойти на массовые увольнения.
Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также могли присутствовать на всех встречах, которое проводило руководство, в том числе и на советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможет содержать штат в неизменном виде.
Мы получили еще одно подтверждение того, что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли к нам и принесли список людей, которых, по общему решению коллектива, придется сократить.

Каждое подразделение нашей компании имеет собственный бюджет, которым распоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать мебель по своему вкусу. Получив эту привилегию, сотрудники стали подходить к тратам как рачительные хозяева.
Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясь собственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут его уволить. Когда мы продвигали кандидатуру специалиста с многолетним опытом работы на одну из руководящих должностей, нам пришлось подчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, но более близкому им по возрасту молодому кандидату. Я сомневается, что он будет успешен, но согласно мною же установленным правилам, я не имею права оспаривать решение коллектива. Владея большей долей акций, я держу в руках заряженный пистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можно воспользоваться лишь один раз, - говорит Семлер. – Если я наложу вето на их решение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделает по-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение.

В Semco нет корпоративных кодексов и сводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в форме комикса, который выдается новичкам.
Здесь нет отдельных кабинетов. Даже у меня. Нет и штаб-квартиры, потому что я считаю ее источником контроля и дискриминации. Зато есть несколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы, он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.

Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся к людям как ответственным взрослым». В действительности наши сотрудники принимают решения относительно своих детей. Они выбирают правительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что - нет. Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела. Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос: где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершенно неинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работать четыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично. Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мы никогда не узнаем, на что они в действительности способны.

Semco сегодня

Semco сохраняет за собой завидные позиции в области работы с персоналом. Ежегодная текучесть рабочей силы за последние 5 лет была 0,85 против 20% в среднем по отрасли.
«Люди редко уходят от нас, — говорит Семлер. — Когда вы сами можете решать, когда идти в отпуск, можете пойти на пляж в среду, если хотите, и принимаете участие в принятии решений, касающихся бюджета компании, то вряд ли вы пойдете работать с девяти до пяти, даже за большую зарплату».

Для поднятия морали он добавил другие нововведения. В офисах натянули дюжину гамаков для того, чтобы люди могли подремать после обеда. Компания собирается ввести систему, по которой персонал может отказаться от 10% зарплаты за право не работать в среду после обеда. А после того, как человек уйдет на пенсию, ему будет разрешено продолжать работать в среду после обеда.
«Глупая система вынуждает людей уходить на пенсию, когда они находятся на пике интеллектуального развития, но не оставляет им времени вести активный образ жизни, когда их тело еще на это способно», — говорит он.
Господин Семлер подчеркивает, что его компания — очень серьезное предприятие: «Это не какая-нибудь организация хиппи. Мы грамотно выполняем нашу работу». Однако он настаивает на том, что компании должны больше времени уделять персоналу и поддерживать его мотивацию.

«Вот ключ к зарабатыванию денег. Вам в понедельник утром хочется вставать и идти на работу? — спрашивает он. — Если ответ — „да“, то все остальное наладится автоматически».
Неудивительно, что людям нравится, когда к ним относятся уважительно, когда их мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласны работать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление о вакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.

Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых удалось добиться Семлеру и Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212 млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).
Инновационная политика менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.
Сегодня Рикардо Семлер свел свое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нет острой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интересным занятиям. Например, писать книги или щедро делиться накопленным опытом в ведущих бизнес-школах мира.

Школа без учителей

Семлер, человек, который верит в менеджмент без менеджеров, также верит и в школу без учителей. В 2003 году он основал Lumiar School, демократичную школу, где дети в возрасте 2-10 лет изучают только то, что их интересует. Главная идея заключается в том, что дети на самом деле хотят учиться, но традиционное образование в большинстве случаев отбивает у них это желание.
В Lumiar School вместо учителей работают «наставники» и «мастера» - архитекторы, астрономы, художники, музыканты. Это эксперты, которых выбрали сами школьники. Обучающиеся сами устанавливают правила. Одно из наиболее важных – не драться. Так что школа, которая управляется детьми, не такое уж безумное место, каким может показаться на первый взгляд. Дети отлично понимают, где проходят границы разумного.

Как родилась идея создания школы? По словам Семлера, он столкнулся с тем, что в компанию приходят люди «подогнанные под стандарты», которые за годы обучения из-за существующей системы утратили гибкость ума. Они приходят, готовые следовать приказам, тогда как от них ждут, что они будут мыслить самостоятельно. И единственный способ изменить существующее положение вещей – это начать работу на этапе, когда система еще не успела нанести вред.

Является менеджмент наукой или искусством? Семлер считает, что это в большей степени искусство. Научные и технические аспекты вторичны. По его мнению, выпускники бизнес-школ нередко испытывают трудности именно потому, что полагают, будто это в большей степени наука.
Является ли его подход к управлению альтруистическим или социалистическим? «Я так не думаю, - отвечает Семлер, - потому что у нас присутствуют основные положения свободного рынка – скажите, сколько времени вы хотите работать, что вам нужно, чтобы сделать работу, что вы хотите взамен - это далеко от политических или идеологических положений». По его словам, это свободный рынок в чистом виде: люди приносят свои таланты, а менеджеры полагаются на их личную заинтересованность в том, чтобы использовать компанию для саморазвития. Все, что от них требуется, это самодисциплина, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Практика показывает, что внедрить систему аналогичную той, что существует в Semco, в виде отдельных элементов не представляется возможным. Элементы работают только в комплексе. Ни одна из компаний, пытавшихся внедрить отдельные части практики Semco, увы, не преуспела и не получила столь блестящих результатов.